Michael Watkins

Lời kết từ Fonos

Bạn vừa điểm qua 3 nội dung chính trong cuốn sách 90 Ngày Đầu Tiên Làm Sếp của tác giả Michael Watkins. Mục đích của cuốn sách là giúp bản thân nhà quản lý, nhà lãnh đạo và tổ chức của họ loại bỏ cách tiếp cận “một là chìm, hai là bơi” đối với việc giải quyết các quá trình chuyển đổi. Tựu trung lại, vai trò của nhà lãnh đạo là giúp đỡ tất cả mọi người, cả cấp dưới, cấp trên và đồng nghiệp, giúp họ vượt qua những khó khăn trong giai đoạn chuyển tiếp. 
Giống như thị trường tự do, quá trình này sẽ vận hành lung tung nếu không có các “biện pháp bảo hộ” bằng quy tắc và luật lệ. Các công ty tốt nhất đều được lèo lái bởi những người có năng lực lãnh đạo. Họ cạnh tranh, nỗ lực để vươn lên vị trí đứng đầu và tiếp tục tiếp thêm sinh lực cho tổ chức.
Cảm ơn bạn đã lắng nghe tóm tắt sách 90 Ngày Đầu Tiên Làm Sếp. Bạn có thể nghe trọn vẹn sách nói này bất cứ lúc nào trên ứng dụng Fonos. Và đừng quên truy cập vào Fonos để đón nghe những nội dung âm thanh độc quyền được cập nhật liên tục, bạn nhé!

Tổng quan

Nhiều nghiên cứu và dẫn chứng thực tiễn đã chứng minh rằng, thành công hay thất bại của một nhà lãnh đạo hầu như được quyết định trong 90 ngày nhậm chức đầu tiên. Đối với họ, giai đoạn này thường khó khăn vì phải đương đầu với nhiều thách thức mới, gặp nhiều áp lực khi xử lý những tình huống phức tạp chưa từng gặp phải trước đây, điều hành những con người mới trong môi trường làm việc mới…
Cuốn cẩm nang 90 Ngày Đầu Tiên Làm Sếp của Michael Watkins tập trung vào các giải pháp nhằm tăng tốc giai đoạn chuyển đổi cũng như ngăn ngừa thất bại. Cuốn sách đưa ra một kế hoạch chi tiết nhằm rút ngắn thời gian cần có để một người hoàn toàn làm chủ công việc, bất kể đang ở cấp bậc nào trong tổ chức. Khi đó, họ mới có nhiều thời gian tập trung giải quyết các vướng mắc và tận dụng cơ hội mới tại tổ chức mới, từ đó đạt được mục tiêu nhanh nhất có thể.
Sau đây, mời bạn cùng Fonos điểm qua 3 nội dung đặc sắc của cuốn sách 90 Ngày Đầu Tiên Làm Sếp.

Nội dung thứ nhất: Sẵn lòng dẹp bỏ cách suy nghĩ và cách làm việc cũ. 

Những gì đã từng giúp bạn thành công trước đây chưa chắc đã hữu ích trên cương vị mới. Những kỹ năng và phương pháp cũ thậm chí còn có thể khiến bạn thất bại. Trường hợp của Douglas Ivester, cựu CEO của hãng Coca-Cola giai đoạn từ năm 1997-2000 là một dẫn chứng cho tình huống này. Khi được thăng chức từ giám đốc sản xuất sang tổng giám đốc điều hành, sự quan tâm thái quá đến tiểu tiết vốn là phẩm chất tốt trong hoạt động tài chính và sản xuất, nay trở thành chướng ngại cho ông trong vị trí mới. Thất bại của Ivester không nằm ở những thứ ông không làm được, mà là ở những thứ ông không thể từ bỏ.
Sau khi dẹp bỏ các tư tưởng cũ, nhà lãnh đạo mới cần tiến lên trên con đường học hỏi càng nhanh càng tốt trong quá trình tìm hiểu về nhân sự, lĩnh vực hoạt động, thị trường, sản phẩm, công nghệ, hệ thống, đặc trưng văn hóa lẫn yếu tố chính trị của tổ chức cũng như lĩnh vực mình đang hoạt động. Từ đó xác định chiến lược đúng đắn và phong cách lãnh đạo phù hợp. 
Ngoài các vấn đề cần giải quyết trong công việc, các nhà lãnh đạo mới đôi khi còn phải đương đầu với những rắc rối và căng thẳng trong gia đình, các mối quan hệ bạn bè và xã hội. Những nguy cơ như mất tầm nhìn, bị cô lập và ra quyết định sai lầm rất phổ biến, nên cần lưu ý giữ cân bằng trong cuộc sống cá nhân, thậm chí nhờ đến mạng lưới tư vấn nếu cần thiết.

Nội dung thứ 3: Xây dựng đội ngũ đoàn kết trong tổ chức.

Nhà lãnh đạo cần tìm cách xây dựng mối quan hệ thân thiện và hiệu quả với cấp trên lẫn cấp dưới. Bạn cần thảo luận với cấp trên cũng như nhân viên mình phụ trách về tình huống đang xảy ra trong tổ chức, cởi mở trao đổi về sự kỳ vọng, phong cách làm việc, các nguồn lực và nhu cầu phát triển cá nhân của mỗi người.
Khi Michael Chen được đề bạt vị trí quản lý mảng công nghệ thông tin của bộ phận kinh doanh trong một công ty dầu lửa, anh làm việc dưới trướng người sếp mới là Vaughan Cates vốn nổi tiếng khắt khe. Michael đã chủ động đưa ra mục tiêu trong công việc với sếp, và dùng kết quả là minh chứng rõ ràng cho khả năng của mình. Anh cũng trao đổi thẳng thắn về phong cách làm việc: “Mỗi chúng ta có phong cách làm việc khác nhau, nhưng tôi có thể đáp ứng yêu cầu của bà. Tôi muốn bà đánh giá tôi theo kết quả công việc”. Mất khoảng gần một năm, Michael đã xây dựng được mối quan hệ chặt chẽ và tốt đẹp với Cates.
Với nhân viên cấp dưới cũng vậy, lãnh đạo mới cần xây dựng môi trường làm việc tốt, tạo dựng sự đoàn kết, sao cho định hướng chiến lược và phương pháp làm việc của từng bộ phận thống nhất với định hướng chiến lược chung của công ty.
Nếu tiếp quản một ê-kíp, bạn phải đánh giá từng thành viên, thậm chí điều chỉnh lại cơ cấu nhóm để đảm bảo đáp ứng được các yêu cầu trong nhiều tình huống làm việc. Bạn cũng cần sẵn sàng thay đổi, luân chuyển nhân sự để chọn người vào vị trí thích hợp hơn.
Khi Liam Geffen được chỉ định làm lãnh đạo một bộ phận đang bất ổn trong công ty thiết bị đo đạc, anh đọc báo cáo hoạt động những năm trước và nhận thấy có vấn đề trong khối nhân lực. Đó là có những người quá xuất sắc và cả những người quá kém cỏi. Đồng thời, mối quan hệ giữa bộ phận marketing và bộ phận bán hàng rất căng thẳng. Liam thấy rằng không thể giữ lại những người không phù hợp với mục tiêu mới. Anh đánh giá các thành viên trong nhóm để quyết định ai ở lại, ai ra đi, từ đó xây dựng ê-kíp làm việc có hiệu suất cao để đồng hành cùng mình.
Thành công của nhà lãnh đạo không chỉ dựa vào năng lực và tài trí của từng cá nhân mà còn cần có sự hỗ trợ, hậu thuẫn của những người không trực tiếp dưới quyền. Do vậy, bạn còn cần xây dựng liên minh ủng hộ và “hậu cần”, cả trong và ngoài công ty, bao gồm đối tác, khách hàng, nhà cung cấp và cả những nhà tư vấn.

Nội dung thứ 2: Giành thắng lợi bước đầu càng sớm càng tốt.

Về cơ bản, có 4 giai đoạn mà các nhà lãnh đạo thường phải đi qua. Một là khởi đầu. Hai là xoay chuyển. Ba là tổ chức lại. Và bốn là duy trì thành công. Mỗi giai đoạn có những đặc trưng riêng, nên nhà lãnh đạo cần xác định chính xác tình huống mình phải đương đầu, xác định rõ những thách thức cũng như cơ hội. Chẳng hạn, việc bắt đầu triển khai một sản phẩm mới, quy trình mới, nhà máy mới, hoặc một công việc hoàn toàn mới... sẽ có những thách thức rất khác biệt so với những điều bạn phải đương đầu trong tình huống xoay chuyển một sản phẩm, quy trình hoặc nhà máy gặp rắc rối nghiêm trọng. Đánh giá đúng tình huống đang gặp phải là yêu cầu tiên quyết để lên kế hoạch hành động cho mình.
Dù ở giai đoạn nào, trong các tuần đầu tiên, nhà lãnh đạo mới luôn phải tìm ra cơ hội để xây dựng uy tín cá nhân. Vài thành công bước đầu cũng sẽ tạo động lực cho chính bạn, đồng thời tạo ra môi trường tốt, làm đòn bẩy cho những cố gắng tiếp theo. Bầu không khí tích cực đó tạo cảm giác rằng những điều tốt đẹp đang đến với bạn và tổ chức.
Khi Elena Lee được thăng chức thành trưởng phòng dịch vụ bán hàng của một công ty bán lẻ hàng đầu, cấp trên đề nghị cô đừng áp dụng cách quản lý cứng nhắc và chuyên quyền của người tiền nhiệm. Elena liền tổ chức các cuộc họp với nhân viên về mục tiêu mới, nhấn mạnh rằng “văn hóa cũ không còn phù hợp”, và yêu cầu các trưởng nhóm hướng dẫn nhân viên tuân thủ. Với lối làm việc quyết đoán, dần dần Elena cải thiện đáng kể chất lượng công việc, giúp nhân viên cảm thấy hài lòng hơn, cũng như tin tưởng hơn vào vị lãnh đạo mới.
Nên nhớ rằng, các nhà lãnh đạo mới đóng góp một lượng giá trị cho tổ chức ngang bằng với lượng giá trị mà họ khai thác từ nó. Cho nên, để tiến đến “điểm cân bằng” này, trong 90 ngày đầu tiên, bạn cần tìm cách tạo ra giá trị và nâng cao hiệu quả làm việc càng sớm càng tốt.

Cuốn cẩm nang 90 Ngày Đầu Tiên Làm Sếp của Michael Watkins cung cấp một lộ trình hoàn hảo theo từng bước về những gì một người lãnh đạo mới cần biết và thực hiện để thành công trong vai trò mới.
Tiến sĩ Michael Watkins là chuyên gia người Canada hàng đầu thế giới về phát triển lãnh đạo. Ông là giáo sư giảng dạy tại Kennedy School of Government thuộc Đại học Harvard, Trường Kinh doanh Harvard, và Viện Quản trị Kinh doanh Châu Âu - INSEAD. Ông còn giảng dạy môn Lãnh đạo và Chuyển đổi Tổ chức tại Viện Phát triển Lãnh đạo Quốc tế tại Thụy Sĩ. Watkins cũng tham gia viết bài cho tờ Harvard Business Review. Với tư cách một doanh nhân, ông là thành viên đồng sáng lập và chủ tịch hội đồng quản trị Genesis Advisers - một công ty tư vấn chuyên về lĩnh vực đẩy nhanh giai đoạn quá độ sự nghiệp.

90 Ngày Đầu Tiên Làm Sếp

Nội dung cho Hội viên

Giới Thiệu